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"Rückschläge in Siege verwandeln" - Auszug aus dem Buch von Nadine Schimroszik

Ein Interview mit METRO-Chef Olaf Koch

Mit dem Gründerdasein kennt sich der Chef des Handelsriesen Metro, Olaf Koch, aus. Mit fünfundzwanzig Jahren startete er mit IT-Networks seine eigene Firma, bevor er später zu seinem Auftraggeber DaimlerChrysler wechselte. Mit Veränderungen kennt sich Koch ebenfalls aus. Er hat dem DAX-Konzern eine Aufspaltung verordnet und will nun – auch durch die Zusammenarbeit mit Start-ups – endlich bei der Digitalisierung vorankommen, um nicht wie bei Media-Saturn den Einstieg zu verpassen. Dafür wurde unter anderem das Accelerator-Programm Techstars ins Leben gerufen.

Schimroszik: Olaf Koch, Sie brechen jetzt alte Muster auf und wollen verstärkt Lösungen für die Digitalisierung in der Gastronomie und Hotellerie präsentieren. Warum?

Koch: Das passt zu unserer Kernstrategie. Es ist unser Ziel, für unsere Kunden, die kleinen und mittelgroßen Betriebe, einen Mehrwert zu leisten und ihnen dabei zu helfen, auch in Zukunft zu wachsen. Früher waren wir ausschließlich Händler und verkauften Produkte, jetzt gehen wir mit Belieferung und vielen weiteren Services weit darüber hinaus. Vor drei Jahren haben wir uns die Frage gestellt, warum der Sektor von Gastronomie und Hotellerie so analog ist. Bei der Beantwortung der Frage haben wir festgestellt, dass es ganz viele tolle Lösungen und Ideen gibt. Die Unternehmen, häufig Start-ups, die diese anbieten, haben jedoch Schwierigkeiten, ihre sehr fragmentierte Zielgruppe zu erreichen. Da kommen wir ins Spiel. Wir sind überzeugt, dass wir der ideale Partner sein können, der Brücken schlägt zwischen der Digitalisierung und einer sehr attraktiven Zielgruppe.

Schimroszik: Fällt es einem Großkonzern wie Metro schwer, von innen heraus innovativ zu sein? Setzen Sie deswegen auch auf die Hilfe von Start-ups?

Koch: Wir digitalisieren und modernisieren auch unsere eigene Wertschöpfung. Lange Zeit lief bei uns der Bestellprozess sehr konventionell ab, die Bestellungen erfolgten übers Telefon, per Mail oder Fax. Nun sind wir dabei, den gesamten Transaktionsprozess zu digitalisieren – eine Aufgabe, die wir selbst angehen. Bei der Zusammenarbeit mit Start-ups geht es aber beispielsweise um Lösungen für die Personalverwaltung in einem mittelgroßen Gastronomiebetrieb oder eine digitale Kasse für Gastronomen. Das liegt weit außerhalb unseres Tätigkeitsbereichs. Da ist es viel besser, mit den ausenden Unternehmern zu kooperieren, die sich in diesem Sektor entfalten möchten. So können wir als Metro unser Know-how besser einbringen. Es würde keinen Sinn machen, in einer eigenen Fachabteilung digitale Innovationen für die Gastronomie selbst zu entwickeln. Da würden wir nicht die Vielfalt bekommen, das unternehmerische Risikopotenzial und wahrscheinlich auch nicht die Geschwindigkeit. Ein kleines Unternehmen kann agiler sein, schneller lernen und Dinge, die nicht funktionieren, verändern.

Schimroszik: Wie versucht Metro, als Großkonzern, innovationsfähig zu bleiben?

Koch: Da gibt es nicht nur eine Antwort. Innovation muss auch aus dem eigenen Unternehmen kommen. Da hängen wir maßgeblich von den Mitarbeitern ab, die direkt am Kunden sind. Vor mehr als fünfzig Jahren gegründet, haben wir uns als Unternehmen lange auf Standards konzentriert und darauf, Geschäftsmodelle international zu replizieren. Die Freiheit, dezentral zu entscheiden, war stark eingeschränkt. Das haben wir geändert. Die Geschäftsführung in einem Land wie Italien besitzt maximale Autorität, ausgenommen natürlich bei Themen wie der Finanzberichterstattung, Compliance und Marke. So fördern wir auch Kollegen, die neue Ideen einbringen. Und wir merken, dass sich etwas verändert.

Schimroszik: Wie genau sieht Ihre Strategie bei der Zusammenarbeit mit Start-ups aus?

Koch: Wir gehen zweigleisig vor. Zum einen investieren wir selektiv in bereits weiter entwickelte Start-ups wie beispielsweise orderbird, die ein digitales Kassensystem entwickelt haben. Da ist der Mehrwert für den Kunden klar, und die Lösung ist skalierbar. In den Start-up-Programmen mit unserem Partner Techstars wiederum machen wir etwas ganz anderes. Da geht es um Unternehmen, die sich noch am Anfang befinden. Wir beteiligen uns mit ein bisschen Geld und ganz viel Know-how, Zugang zu Expertenwissen, Vertriebskontakten und dem Wissen unseres Partners Techstars. Und wir nehmen dabei bewusst in Kauf, dass es bei dem einen oder anderen nicht klappt. Aber ich bin mir sicher, dass wir durch die Auswahlkriterien eine relativ hohe Erfolgsquote erreichen.

Schimroszik: Sie haben selbst einmal gegründet. Was bewegte Sie damals dazu?

Koch: Die Erkenntnis, mit den eigenen Fähigkeiten vollkommene Unabhängigkeit zu erreichen. Das hat mich damals gelockt. Ich hatte davor als freiberuflicher IT-Berater gearbeitet, Schulungen gehalten und IT-Bücher geschrieben. Es war sehr offensichtlich, dass der Markt für dieses Geschäft sehr groß war. Da musste ich nicht waghalsig sein, um daraus eine Unternehmung zu entwickeln. Für mich war das eine sehr lehrreiche und motivierende Phase.

Schimroszik: Haben Sie jemals darüber nachgedacht, dass Sie mit Ihrer Firma auch scheitern könnten?

Koch: Ich war durch meine Beratertätigkeit relativ unabhängig. Das Risiko war also kalkulierbar. Aber der entscheidende Faktor war, dass ich mit Mitte zwanzig keine Verpflichtungen hatte. Wenn es nicht geklappt hätte, hätte es einfach nicht geklappt. Dann geht es darum, dass man lernt und den nächsten Schritt geht. Es ist viel leichter, jung zu gründen als später, wenn man schon deutlich mehr auf der Habenseite hat, keinen Karrierebruch riskieren und das eigene Umfeld nicht enttäuschen will.

Schimroszik: Wie versuchen Sie bei Metro, aus Fehlern zu lernen?

Koch: Wir mussten bei Metro in den vergangenen fünf Jahren in einigen Bereichen deutlich umdenken, weil sich unsere Geschäftsmodelle nicht ausreichend an die veränderten Wünsche und  Bedürfnisse der Kunden angepasst hatten. Damals existierten wir in wesentlichen E-Commerce-Bereichen gar nicht. Media-Saturn hatte 2011 eine Conversion-Rate im Online-Geschäft von null, weil schlicht nichts online verkauft wurde. Wir mussten uns dann klarmachen, dass der Dreh- und Angelpunkt für Erfolg oder Misserfolg die Kundenzufriedenheit ist. Für uns war das ein intensiver und teilweise auch schmerzhafter Lernweg. Nun liegt der Anteil des Online-Geschäfts am Gesamtumsatz bei mehr als 10 Prozent. Auf dem Weg lernen wir permanent hinzu und werden kontinuierlich besser. Das ist der Punkt, an dem sich die zunächst schmerzhafte Diskussion in eine positive Erfahrung dreht. Wenn der Fortschritt einsetzt, setzt auch die Zuversicht ein. Und dann ist die Souveränität aller Beteiligten, über Fehler zu reden, viel größer.

Schimroszik: Versuchen Sie, bei der Etablierung einer offeneren Fehlerkultur als Vorbild zu fungieren?

Koch: Klar, eine Fehlerkultur zu fördern und selbst zu sagen, man ist makellos und fehlerfrei, ist irrwitzig. Es geht darum, zu reflektieren, wo man selbst falsch lag. Deswegen haben wir auch mal eine sogenannte FuckUp Night veranstaltet und über gescheiterte Projekte bei der Metro gesprochen. Da haben die Mitarbeiter schnell mitbekommen, dass wir nicht um den heißen Brei herumreden und nicht versuchen, etwas zu legitimieren, was nicht gut gelaufen ist. Scheitern gehört dazu, auch wenn man Fehler nicht zelebrieren sollte. Fehler sind immer noch mit Niederlagen verbunden, und die sollte man so gut es geht und so oft es geht vermeiden. Ich halte nichts von der falschen Romantik, dass Fehler etwas Schönes sind. Aber zu behaupten, dass man keine Fehler macht, ist Hybris. Alle Organisationen, die zu lange erfolgreich sind, neigen dazu. Das galt früher in gewissem Maße auch für uns.

Schimroszik: Sie haben sich bei Metro zu lange auf dem Erfolg ausgeruht?

Koch: Bei vielen Firmen führte langjähriger Erfolg zu einem starken Selbstbewusstsein und zu Stolz, was auch eine negative Wirkung haben kann. Dann fühlt man sich unantastbar und unangreifbar. Wir haben die Digitalisierung zunächst unterschätzt. Heute haben immer mehr Menschen Zugang zu immer größerem Wissen. Die Möglichkeit, permanent vernetzt zu sein, verändert die Spielregeln. Das merkte erst die Musikindustrie, dann die Medienwelt, und dann traf es auch den Handel mit voller Wucht. Die alte Arbitrage von Informations- und Wissensvorsprung gehört in die Geschichtsbücher.

Schimroszik: In einem Personalgespräch erfahren Sie, dass der Bewerber bereits einmal gescheitert ist. Ist das problematisch?

Koch: Das hängt maßgeblich von der Person ab. Ich würde den Kandidaten fragen, was die großen Lerneffekte waren und was er konkret anders machen würde. Außerdem stellt sich die Frage, ob es ihm an Glück mangelte oder ob er einfach naiv war. Für mich ist vor allem wichtig zu sehen, ob derjenige ernsthaft unternehmerisch sein wollte.

https://www.m-vg.de/finanzbuchverlag/shop/article/12683-rueckschlaege-in-siege-verwandeln/
Auszug aus dem Buch von Nadine Schimroszik, erschienen im FinanzBuch Verlag, April 2017