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"Die Reputation muss genauso sorgfältig gemanagt werden, wie jeder andere Wert"

Die Thesen der 25. Berliner Mittwochsgesellschaft

Prof. Daniel Diermeier ist am 2. März zu Gast bei der 25. Berliner Mittwochsgesellschaft des Handels. Hier finden Sie seine Thesen zum Thema: "Dialog, Ehrlichkeit und Transparenz: Wie Politik und Wirtschaft aus der Vertrauenskrise kommen" bereits vorab. Wir freuen uns auf Ihre Kommentare und Beiträge.

Prof. Daniel Diermeier erläutert in seinen Thesen, wie vor allem Unternehmen mit Reputationsrisiken umgehen sollten:

Reputationsrisiken allgegenwärtig

CEOs und Vorstandsmitglieder zählen Reputation routinemäßig zu den größten Werten eines Unternehmens. Dennoch machen rufschädigende Katastrophen ungefähr einmal im Monat Schlagzeilen und zerstören damit den Unternehmenswert sowie das Vertrauen der Kunden. Der aktuelle Volkswagen-Skandal ist nur ein Beispiel aus der Gegenwart. Aber nicht nur Unternehmen sind betroffen, sondern auch gemeinnützige Verbände und Organisationen wie zum Beispiel FIFA oder ADAC und natürlich auch die Politik.  

Warum scheinen Führungskräfte wieder und wieder die gleichen Fehler zu machen? Erstens hat die Anzahl der Möglichkeiten, die Reputation einer Organisation, ob Firma oder Ministerium, zu schädigen, dramatisch zugenommen. Auf der anderen Seite gab es keinen entsprechenden Anstieg bei den Anstrengungen, die Führungskräfte unternehmen, um die Reputation ihrer Organisation zu managen.

Drei Hauptfaktoren für erhöhtes Reputationsrisiko

  • Die Geschwindigkeit und Breite der Medienberichterstattung hat durch die zunehmende Bedeutung der sozialen Medien dramatisch zugenommen. Heutzutage verbreiten sich zwei Drittel aller Krisen global innerhalb von 24 Stunden, ein Viertel sogar innerhalb einer Stunde. Die sozialen Medien helfen den Kunden und der Öffentlichkeit, Informationen und Meinungen schnell miteinander zu teilen; sie helfen aber auch Interessengruppen, sich besser zu organisieren. Die Zahl der über Facebook und Twitter organisierten Boykotte hat global explosionsartig zugenommen. Unternehmen haben weniger Kontrolle über ihre Botschaften, während Kunden und Interessenvertreter mehr Kontrolle haben.
  • Globale Zulieferketten werden zweitens immer komplexer. Das macht es für Unternehmen schwieriger, Geschäftspraktiken zu überwachen, oder entstehende Probleme frühzeitig zu erkennen. Tritt eine Krise ein - egal, ob im Bereich Datensicherheit, Arbeitsbedingungen oder Umweltschutz - so ist es meist die große und sichtbare Firma, der die Schuld zugewiesen wird, sogar wenn der eigentliche Grund weiter oben in der Lieferkette liegt. Der Einsturz der Rana Plaza Bekleidungsfabrik 2013 in Bangladesch zwang beispielsweise global agierende Einzelhändler und Marken, umfassenden Verbesserungen der Arbeitsbedingungen in Bangladesch zuzustimmen.  
  • Die heutige Öffentlichkeit erwartet drittens nicht länger einfach nur, dass Unternehmen und Politiker ihre Versprechen halten, sie erwartet von ihnen auch reibungslose Prozesse, egal ob in Sachen Datensicherheit, Schutz der Privatsphäre oder Buchhaltung. Im Wirtschaftsbereich erwarten sowohl Kunden, als auch andere Interessenvertreter außerdem in zunehmendem Maße, dass Firmen ihre Geschäftspraktiken an sozialen und ethischen Standards orientieren, die oft rechtliche oder regulatorische Anforderungen weit übertreffen.

Reputationsmanagement notwendig

Die meisten Manager glauben noch, dass ein guter Ruf einfach die natürliche Folge ist, wenn man Kunden, Angestellte und Geschäftspartner richtig behandelt. Dieser Ansatz ist naiv. Die Reputation muss genauso sorgfältig gemanagt werden, wie jeder andere grundlegende Wert.  

Es erfordert ein hohes Maß an Strategie und geistiger Beweglichkeit, das manchmal den täglichen Geschäftsentscheidungen zuwiderläuft. Um Risiken zu identifizieren, sollten Manager externe Perspektiven und Standpunkte einnehmen, besonders wenn diese der Firma gegenüber kritisch oder sogar feindlich sind.  

Manager müssen Schädigungen ihres Rufs als verständlich und sogar vorhersehbar behandeln, als Herausforderungen, die man im heutigen Geschäftsumfeld erwarten sollte. Krisen sollten sie daher wie jede andere große unternehmerische Herausforderung bewältigen: basierend auf klaren Prinzipien, hinreichend mit Ressourcen versehen, und integriert mit Geschäftsstrategie und Firmenkultur.

Reputationsmanagement als Chefsache

CEOs und Vorstandsmitglieder dürfen Entscheidungen bezüglich ihrer Reputation nicht nur als PR-Angelegenheit ansehen, sondern als eng mit der Firmenstrategie verbunden. Manchmal versuchen Aktivisten und Interessengruppen, Änderungen an den Geschäftspraktiken durch öffentliche Kritik und Druck zu erzwingen. Diese außenstehenden Gruppen sollten genauso ernst genommen werden wie Konkurrenten im Markt. 

Die meisten Firmen delegieren das Reputationsmanagement immer noch an einen getrennten Unternehmensbereich, wie die Unternehmenskommunikation, aber das fördert eine reaktive Einstellung. Ein besserer Ansatz ist eine Führungsstruktur, z. B. in Form eines Ausschusses für öffentliche Unternehmensangelegenheiten, der Risiken identifizieren und bewerten kann, bevor sich diese zu Krisen entwickeln.

Wer soll das Reputationsmanagement verantworten? Viele Führungskräfte antworten: „Jeder.“ Das klingt vernünftig, aber bei Angelegenheiten, die in jedermanns Verantwortung liegen, geschieht es oft, dass sich tatsächlich niemand um sie kümmert. Entscheidende Fragen, z.B. wer Entscheidungen trifft, wie die interne Berichterstattungsstruktur und Rechenschaftspflicht strukturiert ist, müssen beantwortet werden. Die heutigen Reputationsrisiken verlangen nach einer korrespondierenden Unternehmenskompetenz. Hier ist die Firmenleitung besonders gefordert; der CEO von heute muss auch zum Chief Reputation Officer werden.